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吴春波:构建以绩效为核心的薪酬体系

发表时间:2018-05-08 18:07

     2007年6月30日-7月1日,由中外管理杂志主办的“2007中外管理人力资源发展论坛”在北京举行。图为中国人民大学吴春波教授做演讲。 


2007年6月30日-7月1日,由中外管理杂志主办的“2007中外管理人力资源发展论坛”在北京举行。本次论坛紧扣当前人力开发八大热点,供与会企业家、人力资源专家、管理顾问讨论和分享。下面是中国人民大学吴春波教授的演讲实录:

  下面演讲的嘉宾是中国人民大学的吴春波教授,他也是人力资源方面的知名专家,下面有请吴春波教授上台演讲。

  吴春波:

  非常感谢中外管理给我这个机会。我的演讲题目是构建以绩效为核心的薪酬体系。刚才杨总讲了被考核很痛苦,考完了痛苦,再给予薪酬激励才更幸福,这个就是两者的区别。但是不考行不行,这个是许多企业在反思的问题。回到我们人力资源的管理体系,一个企业的人力资源管理体系应该如何构建,人力资源管理体系的核心内容是什么,整个人力资源管理在整个企业发展和成长过程当中所起的作用是什么。我们首先会看到一个现实,中国企业不缺优秀的企业家,不缺优秀的人力资源,不缺市场,不缺技术,不缺我们13亿大市场所营造宏观经济的形势,也不缺中国的人口所带来的各项推动效果。我认为中国企业缺的首先是培育人成才的机制与制度。第二,缺少优秀人才成长的土壤和舞台。第三,缺少人力资源开发的工具和方法。第四,缺乏良好的人力资源经营模式。第五,有少优质的人力资源生态环境。人力资源的成长需要舞台,也需要良好的环境,那么怎样在我们企业内部构建一个充满活力的人力资源舞台,这应该是中国企业面临的普遍的、长远的和重要的问题。我经常讲现代人力资源管理一方面要解决我们的欠帐,另外要构建新的人力资源管理体系,我们还面临着一些新的挑战,这个挑战归纳起来有三个。第一个挑战怎样管理知识员工,知识员工的管理和体力工人的管理完全不一样。中国企业对体力工人的管理是卓有成效的,所有企业当中管理最好的是生产线。怎么样管理知识员工是我们面临最大的挑战。

  第二个挑战就是怎样管理80后,80后和70后、60后绝对不一样,而且80后成为我们人力资源的主体,我们应该怎么管理。

  第三个课题,很多企业更多的是谈人力资源管理,但是忘带了一个重要的人力资源管理,就是怎样管理管理者,也就是对干部的管理。我们员工程度上人力资源的体系、制度和方法还是有的,但是怎么样管理管理者,这也是我们面临的三大挑战。一方面我们要补课,另外一方面我们要转型,再另外我们还面临一些转变、课题和挑战,这个对我们中国人力资源管理者来说提出了新的课题。我们的人力资源管理到底做什么,到底解决什么。很多企业人力资源管理都变成了招聘、培训、做一些福利保险等等,那不是人力资源,那是人事工作。怎样把我们的人力资源管理在企业种做一个正确的定位,这是决定我们能否构建出有活力人力资源管理模式的前提条件。我想人力资源管理面临三大问题。

  第一,造就一支队伍,有了这支队伍干什么都成功。这个队伍不是乌合之众,这个队伍也不是雇佣军。这个队伍第一素质要高,这个素质高不是学历要高。我们讲的高素质实际上是指员工能够产生高绩效的能力。第二个境界要高,这些人不是混饭吃的,不是过一天混一天的,都是胸有大志的。第三要高度团结,抱团打天下。有了这个队伍,很多事情做起来就比较容易。现在很多企业缺乏一支铁军。

  第二,就是一种机制,人力资源要解决机制的问题,就是要解决激励和约束。

  第三,培育和营造良好的组织氛围、企业文化,氛围和文化也是生产力,不是生产关系。许多先进企业的实践已经证明了这一条,组织氛围和企业文化是产生高绩效的重要因素。我把这三句话简化成九个字,建队伍、创机制、育文化。

  人力资源解决的是什么?人力资源管理解决的不是赚钱的问题,人力资源管理是一个后面的平台。人力资源管理就像农民种地一样,种下种子才有收获。这个种子的生长是需要优秀紫云的种在在企业的土地上发芽、生根、结果,进而产生割舍。我们国家缺的不是优秀的人力资源种子,中国很优秀,有五千的文化,中国人又很聪明,智商又很高,但是我们缺土壤和舞台。所以中国很多优秀的人力资源种子要背井离乡,在美国的大地上生根、开花和结果,这我们人力资源开发最大的悲剧所在。在我们企业也是这样,优秀的人得不到能力的发挥,他换了单位反而发挥的很活,这个证明我们是有问题的。如果讲人力资源是战略性人力资源,我们也是从这个角度讲的。

  刚才我讲了一个机制的问题,为什么一个人在不同的企业产生的绩效不一样,核心问题在于机制。什么是机制,我认为机制是一种改变人的力量,这个世界上好人不多,坏人也不多,不好不坏的人占绝大多数。我们怎样构建一个机制使更多不好不坏的人,或者说不好的人怎样能够转化为优质的人力资源,那么机制怎么样有活力呢。邓小平先生明确讲了一段话,一个好的制度可以把坏人变成好人,一个坏的制度可以把一个好人变成坏人。所以我们通过机制的构建来解决企业的活力问题,而机制的构建核心在于人力资源。如果回答这个问题机制如何有活力,其实答案很金丹,我们已经谈了28年时间了,干部能上能下,就是怎样管理管理者的问题。但是问题又出来了,让什么样的干部上,让什么样的干部下。就是好干部,什么是好干部呢?说你好就好,说你不好可以挑出来一堆毛病。问题就是怎么着到客观的评价标准。

  第二句话,工资能高能低,但是问题也是让谁高,让低。

  第三句话,员工能进能出,但是让谁进呢,我们要吸纳什么样的人,淘汰什么样的人。这个理念我们讲了28年,改革开放就谈到这个问题了,为什么在企业中解决不了这个,为什么这样一个美好的理念和理论在我们企业没有落地,这是我们问题的核心。所以我们不缺先进的理念,我们先进的理念和国外领先企业没有多大差别,我们缺的是现实可操作的有效管理机制、管理制度和管理方法。我们解决这三个问题的核心就是建立一套科学的评价体系,就是我们今天分问题的核心,构建我们的绩效管理体系。评价出来了上和下、高和低、进和出的问题会变的非常容易,因为我没有评价,所以手心手背都是肉,这个问题很难解决。我们许多企业薪酬缺乏活力,工资也不是很低,但是为什么员工没有活力呢,我认为核心问题还是在于评价体系,我们的评价体系是大锅饭,你好、我好,干好、干坏都一样,我们的分配体系上必然是大锅饭。而拉开差距的大锅饭是最没有激励力量的,这种大锅饭会把好人变成坏人,因为干的不好的人和我拿的一样多,所以我为什么要好好干呢。我们的薪酬制度都是世界一流的,为什么呢,因为世界没有一流。绩效管理在我们中国企业往往没有得到重视,我们把更多的精力花在薪酬上。但是考核已经大锅饭了,到了薪酬肯定是大锅饭。因为考核拉不开差距,薪酬上就无法拉开差距。

  刚才谈的机制解决这三个问题,问题是怎么解决。人力资源上的突破口是什么?我有两个突破口,一个是建立我们的考核评价体系。考核评价体系由我们原来的人评价人转变为制度评价人。我们也要定性评价人和定性评价部门。然后就是定量评价,高绩效人是多少绩效,中间绩效是多少绩效,绩效没有达标的达到多少水平,既要定性也要定量。第三个要定期评价,就是动态评价。这个部门这个人可能是高绩效的,到下一个季度可能就变成绩效没有达标者,这个需要我们的动态追踪。当我们解决这个问题以后,下面的问题就变的简单了。我们就施行第二个转变,分配制度的转变。由给人发工资到有事发工资,给人发工资的实质就是给工龄、年龄、学历、职称、职务发工资。我们知道两个人发工资因此不一样,一样就大锅饭了。但是我们又没有建立绩效管理体系,所以我们就照自然的差异。这些东西有一个最大的特点就是不可激励,工龄可激励吗,一年长一岁,职务也不可激励,学历也不可激励。怎样把我们的激励重点由人转移到事上,这个事是什么事,就是绩效,也就是说我们要建立回报绩效和激励绩效,而不是回报人。在企业中涉及到两类问题,一个是人的问题,一个是事的问题,怎么样把我们的回报重点由激励人转向激励事。只要我们的薪酬和绩效挂钩,发多少都不会亏,因为员工所得到的回报是他自己创造出来的,而如果我们的薪酬和那些自然因素挂钩,我们有可能就发虚了,发不下去了。在一个企业中要构建一个有活力的机制,必须要在这两方面做出突破,就是评价体系分配和分析体系的突破。

  我认为最核心的问题就是一个企业构建有活力的机制,能够对员工或者说全体人力资源的利益进行调控。如果它的利益我们无法调整,最后给的结论就是干好干坏都一样,那些死掉的企业恰好是在这方面出了问题。我评着良心干,干好是良心问题,干不好你也拿我没招,这是很麻烦的。

  还有一个核心运用就是要解决三类人的问题,首先要解决好人的问题。这句话是华为的任总提出来的,95天他就讲在华为绝不让员工穿破袜子,第二个绝不让焦裕禄累出肝病的,这个是给干部讲的,第三个就是不让雷锋吃亏。我们保证不让雷锋吃亏的前提下还要解决一个问题,偷懒的应该得到应有的处罚。我们要在企业建立一种正义,就是好人不吃亏,小人不得志。  


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