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黄鑫---我这样做HR经理

发表时间:2018-05-09 17:35

  黄鑫,MBA,国际注册培训师,高级管理咨询顾问,时代光华特聘高级讲师,一直专注于中国企业的人力资源管理研究和培训咨询服务,有十年的人力资源咨询培训和从业经历。

   黄鑫在企业任人力资源经理职务多年,是人力资源管理理论的身体力行者:做过近十家不同类型企业的人力资源战略和规划,亲自招聘和面试的人员达上万人,为企业规划的绩效考核和薪酬体系数十宗,亲自培训的员工上千人。自从事企业管理咨询和培训工作四年来,咨询的客户包括中国移动、中国电信和某些大型制造企业,受培训公司和企业的邀请讲授公开课数百场,理论结合实际且幽默风趣的授课风格受到客户和学员的一致好评。   

【编者按】人力资源管理对HR来说,某种意义上不仅仅是工作,更多的是一种生活方式。发现人才,帮助找到在企业的位置,当您真正了解和付出后,人力资源工作就会焕发出人性化的光彩魅力。



主持人:很多企业HR只是为老板“传话”,觉得HR越来越难做,想请教黄老师,您是如何看待这个问题,您认为如何改变这种现状?对于更多的HR来说,如何让他们变得更专业化?

黄鑫:“传话”其实本来就是HR的一项重要工作之一,但传话怎么传倒是比较关键,这往往就是人们所说的执行力。

  现代管理科学发展的很快,对人们的分工也越来越细,对企业的人要求也越来越高,作为HR或者说作为一个管理人员,有一项很重要的职能,就是如何领会上司的意思,或者说叫领悟上级的精神,每个人站的角度不一样,再加上由于掌握的资源和审视问题高度的不同,理解别人的意思是一件很难的事情,所以HR是越来越难做了。

  其实很多时候老板的思想都是天马行空的,在某个地方觉得某个东西不错,或见到某种理论比较好,所以也想到企业里来用用。

  要解决这种问题,第一是加强自己的专业修养,就是说要加强自身的专业技能的培养,如果你能辨别这东西好和坏,对企业能不能适用的地步的话,可能就容易一些,那样你才能提出自己比较专业的意见,来“影响”你的老板,让他按着你的思路去想问题,或者去看问题。

  第二要搞清楚老板说话的来源或理由,他为什么会说这些话,为什么要这样做,他为什么会这样想,他是基于什么做这件事情,一定要搞清楚,所谓追本溯源,也就是这个意思,与其胡乱去猜测,不如搞清楚原因更实际。

  其实我想HR首先应该思考的是“我们是不是为企业创造了价值?”、“我们是不是为企业解决了实际问题?”。只有不断地为公司创造价值和解决问题,HR在企业中的地位和领导者的受重视程度才可能得到提升。我想,没有任何一个企业的老总不重视HR,但是并不是每个HR部门的人都受到重视,原因就在于HR部门是否有被重视的资本。

主持人:确实是这样的,为企业创造了价值,HR的地位也就越来越受重视了。有观点认为,HR工作的出发点是整个公司的经营,并通过努力使自己成为公司的战略伙伴。在您看来,HR部门的定位是什么?

黄鑫 :观点中的提法就我个人肤浅地认为,是比较偏颇的。好象我有一篇文章探讨过这个问题,我觉得HR工作是公司工作的一部分,不能割裂开来说是公司的战略伙伴,更确切地说,人力资源部门是一个战略性支持部门。

  首先,伙伴这种提法就有点问题,本来就是公司工作不可分割的一部分,硬要说成是伙伴,好象HR工作是在跟公司合作,而不是在做一件份内的事。

  第二,HR工作的出发点是整个公司的经营战略,很多工作是围绕公司的经营战略和在此基础上的人力资源战略在做,但这只是说明我们在分解、执行和落实我们的战略(人力资源管理部分),不是在制定战略。人力资源经理首先应对企业的经营战略有一个透彻的理解,在此基础上为战略的实施提供人力资源方面的保障。我们能说是公司战略的执行者,而好象说不上是伙伴。

  当然看怎么想,以辩证的思想来分析,既然有人提出来,自然有它合理的地方。但如果作为一个HR管理人员或从业者,固执地认为这段话就是真理,在公司都认为自己高高在上,是公司的战略伙伴,那你在那个公司呆的日子不会太长了。

  说到底,HR部门是公司的管理部门,它是为公司提供服务和业务支持的部门,作为HR工作人员,就应该是为其它人员或部门提供专业服务支持的人。

  主持人提的那个观点,有混淆视听的说法,应该说来,人力资源是公司的战略资源,由此就推断HR会成公司的战略伙伴有点牵强。

  如何选、用、育、留合适的员工不仅只是HR管理部门的事情,更应该是公司上至总经理,下到每一个基层主管都应该做的事。为什么很多HR觉得工作不好做,就是在这上面出了问题,更确切地说是公司其它部门主管包括老总对自己在人力资源管理方面的角色定位出了问题。他们总认为人力资源管理是人力资源部门的事,而与自己无关,所以很多事情都往人力资源部门推,他们会认为绩效管理是HR的事,招聘是HR的工作,培训更是HR部门要管的……结果,他们忘记了他们的最重要的工作,就是他们是本公司或本部门的HR管理者之一,他们应该为自己部门的员工素质能力、人员士气提升、效率最大化负最终和最直接的责任!而HR部门更多的应该是提供关于HR管理方面最专业的技术(业务)支持,让各位业务主管们能得到更好的人员管理技能!

  当然,我觉得HR从业者的工作任重而道远,因为人力资源这个战略资源的归口管理是HR管理部门,如何提升全体员工素质、运用有效科学的手段激励和提升员工的士气,研究运用何种方法能留住合适的人才,淘汰不符合公司要求的员工将是HR工作的重要工作,每一件工作都极具挑战性,但正因为这些事情难做,所以才有我们HR工作存在的价值!   

主持人:关于绩效管理目前在服务性行业、物流行业都会在薪酬管理中每月会增加一个“20%”的绩效奖来控制激励员工?对于生产性企业是否适用?生产工人本来工资就是不高,每月扣除20%作为绩效,下月发放,工人很是不理解。(绩效工资包括在总工资之内)如此操作,会有什么样的影响,怎么样才是最好的处理方式?

黄鑫 :我不知道这个20%是怎么来的,是服务性行业、物流行业通行的做法么?

  绩效管理引入、推行到今天,现在已经改变了很多管理者思想认识上的误区,但也还有些企业可能只是套用,而没有理解它的真正的精神。

   绩效可以根据承担岗位责权的大小,而比例有所不同,为了将绩效的好坏能够直接的体现,现在通行的做法与将绩效与工资挂钩,所以就产生了绩效工资这一说,意义是会起到监控与激励的作用吧。

  对于生产型企业倒不是说适不适用的问题,它跟很多因素相关,不能生搬说生产企业也扣20%做绩效奖。

  管理上的东西没有对与错之分,但是做一件事情前,一定要把规则和标准定义清楚,一定要向所有受到影响的人把事情讲明白,为什么要这样定,这样定了有什么好处,都要很清晰地告诉大家,否则,别人肯定不理解。

  我个人认为,既然是绩效奖,应该跟绩效挂起钩来,如果单纯只是为了发放方式的改变,我看大可不必设个什么绩效奖,直接告诉员工因为税收或其它原因要分批发,可能更好看一些(至于名称嘛,只是为了应景而已),因为从提问来看,绩效奖下月发放根本不是绩效奖的本来意图,只是变化了发放的方式而已。

主持人:呵呵,说的也是,绩效也是为了起到激励的作用,灵活变通或许更能得到员工的理解。另外想请问下,人力资源管理在做绩效管理的方案时,您是怎么推行的,如何做才能达到企业与员工的两不伤害,从而使得企业与员工双赢?

黄鑫 :其实,绩效管理的本来意义就是要做到双赢,但现实看来是比较难的

   关键看公司做绩效管理的目的是什么。如果只是为了发放奖金估计很难实现双赢。

  在我的那本书《我这样做HR经理》中,也描写到相关的例子,考核到最后,推动和执行绩效考核的人成了全公司考核最差的人,当然可能跟主人公工作没做好有关,但透过现象看本质,更应该是那个公司的绩效管理思想出了偏差和误区。

  其实,绩效管理是一项系统工程,它不能仅仅只用在考核、发放奖金或绩效工资方面,更多的来说它是一项以通过绩效管理提升全员素质、发现不足,查漏补缺的系统工程。

  只有把重点放在这个上面才能真正实现企业与员工两不伤害。

主持人:HR在招聘工作上是否服务与需求,是因岗设人还是因人设岗?需要怎样的薪酬制度来巩固和完善公司的发展?

黄鑫 :当然是因岗设人了。没有那个岗位招人来做什么呢?因人设岗更多是见于老国企,这是体制上的原因,估计过几年也会慢慢消亡了

    薪酬制度是一句老话,我觉得能做到就行,叫“对内具有公平性,对外具有竞争性”就行,就是说在公司内部能一碗水端平,按劳付酬,对外要根据公司所处的发展阶段和资金情况,制定在业内具有竞争性的薪酬体系。

主持人:现在许多调查都显示,企业里各部门对人力资源最大的不满就是不能准确把握业务部门的需求,提出的方案与建议都偏离于公司的实际,请问应如何改变这一状态?人力资源部门如何成为业务的合作伙伴?

黄鑫 :要能准确把握业务部门的需求,只有一个办法,就是向我们的共产党学习,去那个部门工作一段时间,就是常说的蹲点或叫挂职锻炼了。如果经理没空,把自己手下的人派出去也行。

  成为业务的合作伙伴,确切说来,人力资源部门是一个业务支持部门,把事情做正确和做专业我想就达到你说的目的了。

  第一步,就是对你的内部客户服好务。

  人力资源部门的顾客有三类:首先是公司的老板,他们期望得到思想、领导能力以及战略的支持与配合,最重要的是科学的人力资源规划。

  第二类顾客是公司的直线经理,他们希望获得高绩效的员工和团队,需要的是参谋和顾问。HR们需要了解他们的业务特点、业务结构及所处的环境、背景,提供有针对性的服务;理解直线经理需求的本质,设计出相应的管理工具,如为了提高直线经理的招聘效率,可以通过建立员工的素质能力模型并将其行为化为其提供便于操作的标准;倾听他们心中的积怨,采用科学的方法及文化疏导等方法来解决;参与到具体的业务部门中去,分析人力资源管理状况,指导开展人力匹配等工作。总之,通过人力资源理念、工具、方法、制度等提升直线经理的业绩水平,成为其真正的合作伙伴。

  第三类顾客是公司的员工,他们期望得到和谐的工作氛围、具有竞争力的、相对公平的报酬、公平的晋升机会、良好的职业发展机会以及在发展方面的专业化和系统化的服务。HR部门只有在正确识别客户和需求的基础上,才能选择合适的人力资源技术或工具来满足他们的需求。

  第二步嘛,当然是要修炼自己的作为HR的能力,就是让自己越来越专业。

  人力资源部门要发挥其战略合作伙伴的作用,不仅要掌握具体的人力资源管理操作技术,诸如招聘、培训与开发、薪酬福利、绩效管理等;而且关键在于如何把这些具体技术、方法与组织的战略制定和实现有机结合起来,或者从组织战略的角度来组织和实施这些工作。HR只有通过学习和实践尽快弥补自己在以上两个方面的不足,才能准确了解或解读客户的需求,知道客户的问题发生在哪里,然后运用专业知识提供解决方案或者给他们提供专业建议。

  第三步,要让你自己过得轻松一点,不妨就是天天当个说客,天天向我们的管理干部、老板(大部分没时间),员工宣传我们的HR管理思想,多给他们一些帮助,那样你的日子就好过了。

主持人:作为一位资深的HR专业人士,您拥有丰富的人力资源管理方面的经验,在这项工作中,您认为遇到的最大挑战是什么?能否跟我们聊聊您的管理心得?

黄鑫 : 其实HR入门不高,但要做好做精不容易,人力资源6大专业模块,你哪一块要做好,让自己和别人觉得满意都是一个很大的挑战。

    当然,就我个人认为,最大的挑战就是绩效管理的推行了。

  我经常就会碰到很多人问我各种各样关于绩效管理方面的问题。比如:“如何才能处理好月度绩效管理与日常奖罚之间的关系?考核结果应不应该公开?人不是机器,难以完全用量化的东西来衡量,软性考核中又存在人的主观性,那怎么办?”

  所以HR不好做,不做绩效嘛又不行,做了又怕惹火上身,确实是一个管理难题。其实绩效管理做得好还是有好处的,关键是要符合公司的情况和要求。用最简单的办法,经常而适度地在上下级之间沟通工作进展和员工的个人进步。员工做得如何,他本人和他的直接上级心里都知道,只要经常沟通,经常检讨,不断总结。这就是最简单、最实际的绩效管理。还有就是事先定好规则让双方同意,定下来就要不折不扣的执行,在日常生活中要做好详细的纪录,还有绩效管理挂钩的东西不要太急功近利,否则,适得其反。

主持人:您是如何看待人力资源工作者的职业规划?

黄鑫 :人力资源工作者的职业规划?我觉得关键是个人怎么想,个人怎么看。

  在很多人看来,HR也只是一份工作而已,一种谋生的手段。但有些人又有不同的看法,他对HR有极浓厚的兴趣,愿意钻研和学习HR的知识和技能,当成一种事业或者说是终身从事的职业。

  所以,每个人的价值观,人生观都起到了很重要的作用,你的未来希望成为什么样子,要干什么,是相当重要的。技术层就在事务层级上有了进步,可以做一些人力资源专业性的技术事务的设计、操作、执行,工作具有一定的技术含量,在此基础上对人力资源专业性的某一个模块或几个模块有深入的研究,精通并能熟练运用,你就可能成为业内的专家罗。

  其实如果只是针对在企业内的HR工作来说,还是好做规划的,因为HR的职业生涯规划和其它员工的职业生涯规划都是一样的,无非就三个层面:即事务层、技术层、管理层。事务层就是刚入行的时候要做的一些HR事务性工作了,这个层次主要偏重各项人力资源事务流程的操作、办理、解决、执行。

  管理层嘛这个比较难点,就是常说的HR总监、HR总经理了。要求不但具备深厚专业的知识基础还需要具备一定的管理能力。不过做HR几年后大多具有这个能力,一般如果从事务层做起的话,3-5年可以做成技术层,8-10年做成管理层应该问题不大。

主持人:也谈谈您如何看待人力资源向E-HR的转变?

黄鑫 :人力资源目前来看,还无法全部向E-HR转变,E-HR更多的是针对人力资源事务性工作来说,就是上面那个问题我提到的事务层的工作,其它层面估计目前E-HR还做不到或者说不能全做到,因为人力资源是最特殊的资源,不能象机器或什么的一样来进行管理,因人而异,所以无法流程化和标准化,越往高,就越个性化的东西越多。

主持人:我们知道最近您刚出了第一本自己的书《我这样做HR经理》,为HR人士提供了一些很不错的学习和经验借鉴,能不能给我们的家人简单的介绍下您的这本书?

黄鑫 :这本书还可以,我差不多写了两年时间,但由于本身能力和水平有限,肯定有很多不足和欠缺的地方,希望有看的朋友能提出一些中肯的意见,能让我不断进步。

  这次我会有几本书赠送给大家,因为出版社送给我的书不多,一出来就被很多人瓜分了,剩得不多,希望我以后的书能多送一些给大家。

  写这本书的最初目的就是想以场景式的方式向读者展示HR管理的部分过程,就是把一些在HR管理工作中碰到的问题展现给大家。

  书中的事情大部分是我的亲身经历,基本上也算展示了一个HR从业者从事务层向管理层迈进的全过程,可能里面的某些问题各位在工作中也会碰到,不知道我的解决方法对各位会不会适用和有帮助。


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