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周永亮:一个很有权威的老板很善于授权,这就够了吗?

发表时间:2018-05-11 14:54

 组织的管理是一个社会过程,包含着为完成目标而进行的一系列活动,其中主要包括计划、协调、领导和控制,但是这种说法明显遗漏了一个管理的重要核心就是执行。无论是计划、协调,还是领导、控制,实质上都必须依托执行这一环节。

首先,执行使得管理人员所做的几乎每一件事都在某些方面影响着部属的行动。当我们编制了职务说明书或岗位说明书以及拟订了其他计划时,我们显然在试图告诉部属所期望他们去干的事,但我们往往容易忽略一个重要的事实——我们的执行行为对部属和员工的影响可能比书面计划和组织图表以及详细规定更有决定性作用。不要以为你做出了决定、有了执行计划就可以完事大吉、等着开花结果了,实际上远非如此。如果我们不认识到我们的整体执行行为以及在一天中新采取的每一个细小执行行为都可能对我们部属的行为型式具有的深刻影响,那么,我们根本就不能了解管理者的领导是怎么一回事。

让我们看一下,一个管理者看来纯系习惯性的动作如何影响到部属的态度。一家企业的老总很有权威,而且很注意授权,他觉得自己授权非常充分,而且职责清楚,但是我们在几次调查中都发现,中层管理者普遍认为老总授权不够,我们不明白是怎么回事?经过深入观察,我们终于发现了问题的症结所在:原来是习惯性执行方式有了问题。按照职责,人力资源部经理有权对分公司中层干部的任免有建议权,对分公司报上来的中层管理人员有审核权,不用总公司总经理审批,但这位人力资源部经理处于以往的习惯考虑,把一个车间主任的任免书仍然上报老总,如果老总明白程序,只要他要求人力资源部经理按程序处理即可,但是他也是出于习惯,问了一些中性的问题,人力资源部经理理解为老总对这个人有看法,而且觉得老总是关注任命的,于是对分公司的任命提出了疑问,结果,这个任免停了下来。以后,人力资源部经理有类似的事情就报老总,老总觉得这个人力资源部经理不称职,怎么整天汇报而自己不拿意见?实际上,他不知道这个结果是他自己的无意行为造成的。

我们把这种问题称为执行学中的蝴蝶效应。现代混沌理论有个出了名的比喻:纽约的蝴蝶这边扇翅膀,欧洲大陆那边就下雨。表明了这种无意识行为的影响效应。

其次,管理人员与部属双方在执行过程中的相互影响导致管理变形。恰如管理者的行为影响着他的部属那样,部属的执行行动也影响着管理者。不同的是,也许部属在左右上司意志上常常不是有意识或经过审慎考虑的;但其执行行为的影响明显是双向的。因为管理涉及两种或两种以上人格的相互作用,所以部属对上司提出的要求在执行过程中的反应方式及他们的主动行为都部分地决定着各种人际关系中形成的管理习惯。上面的例子也同样说明了这个问题。

但有一个例子最典型。公司的名字暂且叫做H,H公司的原领导人是一个保守谨慎的人,他退休后,从外面聘来的新总经理上任,他是一位管理专家,年富力强决定改革,但是不懂具体业务,他在改革的过程中要求各个层次员工广泛参与,但是几位副总经理都不甚积极,其中有几位竞争总经理未果,对新总经理怀有一定敌意,在改革活动中拖拉,新总经理决定找一个更加年轻的助手帮助自己,于是聘了一位常务副总经理协助自己展开改革,这位常务副总经理年轻气盛,锐意协助总经理改革,但不太讲究方式,结果公司里不仅几位副总经理抵触情绪加大,不断向董事会告状,而且中层干部和部分一线员工也意见纷纷,公司气氛非常紧张。总经理实在受不了,在一次经理会议上对这位常务副总经理的建议提出了质疑。这位副总经理一下子就凉了,最后辞职走人。总经理又选了一位有一定威望而又具有干事能力的常务副总经理,改革得以稳妥推进。

H公司的事例充分说明,部属的执行行为会直接影响到管理者出台的政策和相关决策。

可见,执行是组织管理过程中的最关键的环节之一。


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